Qui décide quand le CEO sort de la pièce ?

Quand un fonds examine une boîte avant d'investir : il regarde le fondateur. Toujours. Son parcours. Ses arbitrages. Sa vitesse d'exécution. Mais je crois que c'est la mauvaise personne à regarder. La question n'est pas de savoir si le fondateur prend de bonnes décisions. Elle est de savoir si les autres prennent les mêmes quand il n'est plus là.

—

Eric Glyman dirige Ramp, une startup new-yorkaise qui fait de la gestion de notes de frais pour les entreprises. Il a récemment dit un truc que peu osent assumer : qu'un patron a le choix entre deux stratégies. Soit corriger ses défauts. Soit monter une boîte qui tourne bien même les jours où lui va mal. Il a choisi la 2e option. Je trouve ça rassurant en tant qu'investisseur. Parce que le fondateur qui parle comme ça a compris qu'à partir d'une certaine taille, il ne sera plus dans la pièce au moment où les choses se décident.

Ramp a mis en ligne un texte qui raconte comment on travaille chez eux. La vitesse exigée. Les engueulades (permises) sur le fond. L'absence de comités. Rien à voir avec les valeurs affichées dans un hall d'accueil, ou celles que les RH ressortent quand un journaliste appelle. C'est une description du quotidien, et elle est écrite pour être lue avant de postuler. Ceux que ça rebute ne candidatent pas. Ceux qui candidatent étaient déjà d'accord avant d'arriver. Le tri s'est fait avant l'entretien, par le candidat lui-même.

Pareil chez Stripe. Jusqu'à l'absurde me diront certains. Les frères Collison ont mis presque 2 ans à recruter leurs 5 premiers salariés. Deux ans. Pour 5 personnes, dans une boîte qui ne vendait encore rien. Ils ont donné plus de 10% du capital aux 10 premiers. Et n'importe quel salarié pouvait s'opposer à une embauche. La bloquer. Comptez ce que ça leur a coûté : 2 ans de développement pendant lesquels les concurrents prenaient de l'avance, un dixième de la société, et le droit du patron de choisir ses propres équipes. Personne ne paie ce prix-là pour un sujet RH. Sauf ceux qui savent qu'ils auront besoin de gens qui décident exactement comme eux, sans eux.

Dans les dossiers que je vois passer au quotidien, tout le monde est brillant. Bonnes écoles, bonnes boîtes avant, les bons noms sur le CV. Mais ça ne filtre rien du tout. L'information est vraie et elle ne sert à rien, parce qu'elle décrit des individus. Alors que ce qui fait tenir une entreprise qui grandit vite, c'est un groupe. À 30 salariés, la question ne se pose pas encore. Le fondateur est dans tous les couloirs. Il passe une tête. Quelqu'un finit par lui raconter ce qu'il a manqué. À 80, c'est déjà tranché. Ou c'est trop tard. Entre les deux, une boîte peut embaucher 50 personnes en 2 mois, et le fondateur ne verra passer aucune d'entre elles. Ce sont les 10-15 premiers arrivés qui recrutent. Qui arbitrent. Qui font passer les entretiens. Chacun transmet ce qu'il a compris de la maison. Quand ils ont compris des choses différentes, vous vous retrouvez avec 5 boîtes dans une. Le pire, c'est que rien ne casse de manière visible. Les chiffres tiennent encore, le produit sort encore, le board ne voit rien. Ce qui casse, c'est le temps qu'il faut pour trancher une question, et ça ne se voit dans aucun tableau de bord avant plusieurs mois. Et soyons clairs : quand ça se voit, c'est souvent trop tard.

Alors face à un dossier, je finis toujours par poser les mêmes questions.

Comment les premiers sont arrivés, d'abord. Par le réseau du fondateur ? Un chasseur de têtes ? Ou spontanément après avoir lu quelque chose sur la boîte ? Parce qu'un cabinet ne transmet pas une culture. Il transmet une opportunité. Factuelle. Froide.

Puis la question suivante, c'est la dernière décision importante prise sans le fondateur. Pas s'il délègue en général. La décision précise. Qui l'a prise. Ce qu'elle a donné. L'hésitation est une réponse. Un fondateur qui ne sait pas répondre sur ses 15 premiers salariés ne les a pas choisis. Il les a juste acceptés.

Je ne prétends évidemment pas que ces 15 personnes font la réussite d'une boîte. Par contre je constate que ceux qui ont réussi ont payé, pour les avoir, des prix que personne d'autre n'accepte. Le parcours du fondateur, tout le monde le regarde, et il est déjà dans la valorisation. Ce que fait la pièce quand il en sort, personne ne le facture.